一、研发绩效管理要考虑哪些要素
由于研发人员要具备一定的技术能力，同时研发成果具有一定滞后性，直接与财务和市场指标挂钩要通过营销实现，同时其工作方式大部分以项目存在，基础研究、技术攻关和产品开发的工作内容和工作难度都不一样，产出模式也不相同，因此研发的绩效管理一直是一个难题。
有的企业通过平衡记分卡，采用严格的KPI制度，但是往往没有考虑过程的难度和风险的评估，尤其是技术攻关和技术探索，导致能力强的人做风险高的项目还不如能力弱的人做风险小的项目，这样无法鼓励优秀的研发人员创新，不利于构建一种创新的氛围。
(相关资料图)
有的企业实行矩阵管理，对项目进行考核，由于项目的周期长，而且没有按阶段规划小项目周期，导致一个人在长时间内承担多个项目，绩效管理工作量特别大，绩效管理变成了简单应付。
有的企业没有进行任职资格建设，也没有规定行为准则，不先对项目进行考核，一味地对研发人员进行强制分布，导致业绩好的团队和业绩差的团队区别不大，影响了业绩好的团队的绩效管理。有的企业不进行财务成本考核，导致研发人员没有组织绩效，只是注重个人能力的提升，钻研新技术，最终企业研发人员能力提升了但是企业组织绩效没有提高。
因此，研发绩效管理要解决以下综合要素，避免一些误区。
1、区分组织绩效和个人绩效，组织绩效主要是市场和财务的成功，个人绩效必须在组织绩效上进行分解。
2、企业研发组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升，其次才是新产品、新技术的开发。
3、将预研、产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分，产品开发人员必须与当年所支撑的产品的收入挂钩，预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩。
4、研发人员的能力、过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核。
5、尽量将项目划分成一个个阶段，减少每个阶段的时间，使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少，实现精力聚焦的同时，减少绩效考核的工作量。
6、将产品维护工作与产品开发工作分开，产品维护的项目按任务数进行考核，产品开发的项目按计划进度及质量要素考核。
7、建立任职资格，将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开，低层次人员主要考核基本行为规范，中、高级人员的考核应该结合过程考核结果，高层次人员主要考核结果。
8、创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格。针对以上需要考虑的综合要素，企业对研发人员的绩效管理不仅包括能力、结果和过程，更要结合不同类型的项目（预研项目、产品开发项目、技术项目、平台项目）通过多种手段实现研发人员分层、分级、分项目的绩效管理。
二、绩效管理有哪五种手段？
由于研发人员的绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果，同时还要让研发人员完成组织绩效，因此研发人员的绩效管理句括以下综合应用的五种手段。
（1）任职资格：主要是对员工的能力进行评价，包括经历、能力和基本素质以及关键业务活动和必备知识等要素；
（2）行为准则∶指每一个职位必做的相关工作及职位要求活动的基本要求，通常也可理解为PI（Performance Indicator）;
（3）PBC：（Personal Business Commitments）主要对员工的过程进行评价，来自年度和季度计划，主要指当月必须完成的一些工作，强调过程、路径；
（4）KPI（Key Performance Indicator）∶关键绩效指标，通常对组织进行考核，来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题，更多的是强调组织绩效，强调实现战略目标的挑战性的指标；
（5）KCP（Key Control Point）∶对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理，以区分项目成功的贡献和风险。
不同层级、不同类别的研发人员可以针对这五种手段组合考核，如∶
（1）高层管理人员∶主要考核KPI、KCP和任职资格;
（2）预研人员∶主要考核任职资格、KCP和PBC;
（3）产品开发的高级别人员∶主要考核KPI、任职资格、PBC、KCP;
（4）产品开发的低级别人员∶主要考核行为准则、任职资格、PBC;
（5）研发体系的职能部门∶最好不要考核KPI，主要考核其任职资格和行为准则及PBC。
三、如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应
绩效管理必须与对应的薪酬结构相结合，针对绩效管理的五种手段，应该分别对应不同的薪酬结构，绩效管理的五种手段和薪酬的对应关系如图11-1-1所示。
（1）任职资格确定工资包，其中按比例确定基本工资和绩效工资;
（2）行为准则作为扣款的依据；
（3）PBC确定过程奖励（季度或月度绩效工资）;
（4）KPI确定年度奖励（年度绩效工资或年终奖）；
（5）KCP确定特别项目的贡献，但要有一定比例限制；
（6）战略补贴确定优秀的高手做有风险的增量项目的补贴。
四、如何进行组织绩效的分解
绩效管理的总体流程通常从组织绩效分解着手，先进行组织KPI的分解，通过对组织KPI的分解寻找路径，落实到个人，再加上个人的能力提升指标，落实到月度计划，形成PBC。具体的流程详见图11-1-2。
需要注意的是∶
（1）组织绩效从组织规划开始按产品线分解，再分解到一级、二级部门，再分解到个人;
（2）从KPI关键活动分解，找出路径，设定个人PBC。
